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Projets de transformation d’entreprise, quelles sont les clés de la réussite ?

« L’avenir se construit avec les meilleurs ! ». C’est ainsi que Patrick Storhaye, Président de Flexity et fondateur de RH info, ouvre la conférence Les fonctions transverses au cœur de la transformation des entreprises du 23 juin 2016 (événement co-organisé par le cabinet de recrutement Hays et Francis Lefebvre Formation).

Les entreprises sont soumises à une intensité concurrentielle qui augmente de jours en jours, et cette dernière les oblige à faire preuve d’agilité, à s’adapter en permanence, s’étendre au niveau géographique ou développer de nouvelles activités.
Les fonctions transverses jouent un rôle essentiel dans cette transformation, elles sont devenues un levier indispensable pour la réussite des projets. Ce sont elles qui sont responsables des opérations, et qui gèrent tout ce qui est nécessaire pour que l’entreprise aille de l’avant.
 
Jean-Marie Simon, Directeur général d’Atos France, rappelle que les entreprises « ont toujours eu des moments de transformation, d’évolution, parfois de révolution, cela fait partie de leur ADN. Il faut éviter d’avoir peur du terme « restructuration ». Il ne signifie pas forcément plan social ou licenciements. Il est nécessaire de démythifier ces craintes ».
Les fonctions supports anticipent ce qui peut arriver dans un futur plus ou moins proche pour s’y préparer. Le Directeur général d’Atos France précise que « sans l’aide de ces fonctions, une entreprise ne peut pas passer d’un mode réactif à un mode proactif, et surtout à un mode prescriptif, c’est-à-dire de faire de la préparation par anticipation non-prévue ».
Certes elles doivent d’une part assurer les fondamentaux de leur métier, mais doivent également être créatives, être innovantes, trouver des solutions à des problématiques empêchant l’entreprise d’avancer. « Elles sont actrices du changement » rajoute-t-il.
 
La clé de la réussite : la mobilisation
« Les grands patrons le disent, faire de la stratégie est simple, la mettre en œuvre est plus compliqué » déclare Jean-Marie Simon.
La réussite d’un projet de transformation, quel qu’il soit, dépend de l’implication de l’ensemble des salariés. Pour cela les responsables de département (ressources humaines, financiers, juridiques, etc.) doivent motiver leurs équipes, en leur expliquant d’une part les différents enjeux de l’entreprise, de son business, de sa vision et de sa stratégie, et surtout de sa mise en œuvre.
 
Un exemple concret raconté par Eric Guilhou, Directeur général finance du groupe SOCOTEC
« SOCOTEC est un groupe qui a fonctionné sous la forme d’une coopérative pendant plus de 30 ans. Depuis quelques années, son organisation a changé, et est passée en LBO, avec des actionnaires financiers […]. Pour y parvenir, un plan de transformation a été mis en place, une révolution pour notre groupe. L’enjeu était de faire en sorte que cette aventure soit vécue comme un mouvement positif et entrainant, et non comme un mouvement de retrait et de perte de repère pour les collaborateurs ».
« En tant que Directeur financier, il est important de pouvoir mesurer le retour sur investissement d’un tel projet. Au bout de 2 ans, le Payback doit être 2 fois plus important que l’ensemble des coûts perçus.  On peut dire à ce moment-là que la transformation se traduit par une amélioration dans l’entreprise ».
Selon Eric Guilhou, il existe 5 leviers permettant la réussite d’un tel projet :

1. La communication : communiquer sur ce qui est réalisé et comment cela a été réalisé.

2. Le leadership : les responsables des fonctions supports et les personnes qui travaillent sur ces projets doivent être des leaders et être exemplaires. Ils doivent être capables de construire et exprimer la vision, mais également de manager l’exécution et réaliser eux-mêmes avec les équipes.

3. Le « talent management » : il faut identifier des « High potential », des talents qui sont experts dans certains domaines, à qui il est demandé de monter en compétences, ou qui ont des talents de manager, à qui il est proposé une nouvelle mission au sein du projet.

4. Le « Competency management » : cartographier les compétences existantes et déterminer celles qui sont nécessaires à la bonne réalisation du projet. C’est à ce moment précis que des collaborateurs vont évoluer au sein de l’entreprise.

Le Directeur général finance du groupe SOCOTEC donne un exemple : « une grande partie des taux d’avoirs est liée à la saisie de mauvaises données dans le système d’informations. Nous avons demandé à l’un de nos credit managers de prendre en charge l’administration des ventes, la constitution des informations au moment de la création d’une affaire pour être assuré que la facture soit bien conforme, et ainsi diminuer le nombre d’avoirs. »
 

5. Le « Reward management » : une entreprise met en place un plan de transformation afin de changer rapidement, être plus compétitive, plus innovante, pour économiser des coûts, etc. La mise en place d’un système de récompenses va contribuer à satisfaire les personnes impliquées. Il nécessaire de construire correctement la structure du Reward management, en mettant en lien les coûts de transformation et les différents contributeurs de Payback.

 
In fine, un projet de transformation, quel qu’il soit, doit conduire l’entreprise à générer plus de satisfaction pour ses clients, pour ses actionnaires (sur l’aspect financier avec le ROI ou le Payback), et pour ses collaborateurs.
 
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