Gestion-finance

Mise en place d’un CSP : démystifier les fantasmes

La mise en place d’un CSP est rarement bien accueillie par les collaborateurs de la direction financière. Réussir un tel projet de rationalisation nécessite le respect de 2 conditions : l’appropriation des objectifs visés par les équipes concernées et la valorisation de leurs fonctions. Loin de la vision taylorienne d’une usine comptable…

Les centres de services partagés se sont multipliés ces dernières années et ne concernent plus seulement les grands groupes à la culture anglo-saxonne. Même si ces opérations de mutualisation engendrent des réductions de coûts et des gains de productivité significatifs, elles traînent une mauvaise réputation en termes de gestion humaine.

En effet, l'organisation des services comptables est amenée à évoluer : les collaborateurs se spécialisent désormais sur un seul et unique processus comptable alors qu'auparavant, leur périmètre d'intervention était beaucoup plus large. Dès lors, en interne, il n'est pas rare d'observer une certaine résistance au changement, y compris de la part de certains managers qui voient parfois d'un très mauvais œil la mutualisation d'un service comptable jusqu'alors placé sous leur autorité.

Vision taylorienne
Pour éviter un phénomène de rejet qui pourrait sérieusement compromettre les gains espérés d’une telle mutualisation, un projet de CSP doit se penser en amont et être ajusté aux particularités de l’entreprise et de ses ressources humaines.
La direction financière doit surtout s’attacher à démystifier cette transformation : la vision taylorienne de tâches standardisées et répétitives est souvent exagérée et ne correspond plus à l’évolution récente des CSP. Ces organes de mutualisation du back-office sont certes toujours assimilés à des usines de production de chiffres, mais des usines élaborées et high-tech avec des équipes compétentes et polyvalentes.

La dernière étude sur le sujet publiée par Deloitte en 2015 souligne une nette amélioration dans la gestion des ressources en CSP. Ainsi, le taux de départ annuel moyen du personnel des centres de services partagés sondés s’élève à 8,3%, loin des turn-overs supérieurs à 20% des débuts dans la décennie 2000. Cette enquête révèle aussi que pour attirer et retenir les talents en CSP, les sociétés interrogées utilisent la force de leur culture d’entreprise (66%) ainsi que la notoriété de leurs marques ou leur réputation (60%).

De fait, la conduite du changement passe par un renforcement du sentiment d’adhésion à l’entreprise, à rebours de l’impression d’exclusion suscitée par une « délocalisation » dans un site distinct. D’où l’importance de la sensibilisation de tous les interlocuteurs des CSP à cette dimension psychologique d’appartenance au même groupe. Les clients du CSP ont également besoin d’être accompagnés dans l’adoption de nouvelles habitudes de communication avec des prestataires éloignés géographiquement. Ils doivent surtout s’astreindre à une rigueur dans les procédures et à un formalisme qui deviennent impératifs pour le maintien d’une qualité de service optimale.

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