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Fonction finance et département R&D : du choc des cultures à une collaboration étroite

12/03/2018


La montée en puissance de la dimension stratégique du DAF se traduit par un changement de rapport avec la R&D pour mettre l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise. Mais les différences culturelles entre les deux fonctions compliquent parfois le dialogue.
 
L’un a les yeux rivés sur le budget, l’autre plane dans des sphères futuristes. De cet antagonisme caricatural est née une longue incompréhension entre la direction financière et son homologue de la recherche et développement. Selon une récente étude du spécialiste en business performance Ayming, réalisée par BVA auprès de Daf et directeurs R&D travaillant dans des entreprises de plus de cinquante salariés, moins d'un répondant sur deux (49 %) estime que la collaboration entre direction financière et direction de recherche et développement est efficace. Pourtant, les deux fonctions se côtoient depuis longtemps mais sans se donner les moyens de trouver une langue commune.
L’étude fait ainsi ressortir des priorités différentes de part et d’autre : les directions de R&D se disent focalisées sur le « time-to-market » et l'amélioration de la gestion de l'innovation, tandis que les Daf préfèrent s'assurer que l'innovation facilite la croissance à court et long termes et que les budgets sont respectés.
L'étude relève d'autres distorsions : 52 % des responsables R&D estiment que les Daf ont une vision trop court-termiste tandis que 62 % des Daf jugent les objectifs des équipes de rechercher et développement trop ambitieux.
 
Pondérer les ambitions de la R&D
On peut se dire que la direction financière est dans son rôle, à vouloir pondérer l’ambition de la R&D en tenant compte des ressources forcément limitées de l’entreprise. Pour autant, ces divergences sont loin d’être irréconciliables pour peu que les protagonistes sachent tisser des ponts vers un référentiel commun.
La R&D, par nature incertaine, ne peut pas s’appréhender comme les activités de production par exemple dans lesquelles les méthodes du contrôle de gestion ont été établies. Une solution serait de désigner un interlocuteur immergé dans les équipes R&D pour adapter les outils du contrôle de gestion aux spécificités de la recherche. 
 
Or, peu d’entreprises disposent d’une telle fonction au sein de la direction financière. Mais si les financiers ont tout intérêt à s’imprégner de la culture créative et innovante de leurs collègues de la R&D, ces derniers gagneraient également à comprendre les impératifs budgétaires. Ils sont d’ailleurs les premiers sur la ligne de front quand il s’agit de monter les dossiers de crédit impôt recherche, et prouvent à cette occasion que la rigueur des chiffres et des ratios ne leur fait pas peur. Car ces esprits cartésiens qui pilotent l’innovation de l’entreprise sont loin d’être de doux rêveurs. Si chaque fonction consent à sortir de son jargon autarcique et s’oriente vers une optique de coopération, le binôme peut très bien s’articuler autour d’un référentiel de temps commun, balisé par des objectifs chiffrables et des budgets réalistes.
 
 
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