Gestion-finance

Dépoussiérer le processus budgétaire !

Le budget révisé périodiquement, exercice chronophage et périmé dès sa réalisation, gagnerait à être revu à l’aune des réalités d’une entreprise du 21ème siècle.

Source de lourdeur, d’immobilisme et d’aversion au risque, le budget révisé trimestriel ou mensuel est affublé de tous les maux par les tenants des organisations agiles face aux enjeux de transformation, voire de disruption. Certaines entreprises ont carrément décidé de s’en passer, jetant le bébé de la rigueur avec l’eau du bain de la lourdeur. Dans l’étude de PwC sur les priorités 2016 des directeurs financiers, près de la moitié des CFO sondés (48%) estimaient que le budget ne répondait pas de manière satisfaisante aux besoins de proposition d’actions correctives, et 41% des directeurs financiers souhaitaient mettre en place en 2017, de nouvelles méthodes pour améliorer les prévisions.

Pour éviter la collection de budgets révisés digne de la mode éphémère des marques de prêt-à-porter, de plus en plus d’entreprises adoptent aujourd’hui le processus de rolling forecast, ou budget glissant. Cette alternative intéressante au triptyque classique plan - budget – reprévision permet à l'entreprise de réduire la durée des processus prévisionnels et de gagner en agilité. Il fournit une prévision glissante sur une période qui va au-delà de l'année courante, soit sur un horizon de cinq à huit trimestres par rapport au trimestre actuel. Une approche qui permet de dépasser le seul horizon de la clôture mensuelle au profit d'une vision mieux alignée sur le cycle économique de l'entreprise. Encore faut-il pouvoir s’affranchir des obligations de communication liées aux clôtures périodiques qui brident les entreprises cotées.


Partir d’une page blanche

L’autre bémol est que cet exercice de projection vers l’avenir est presque systématiquement biaisé par son lien avec le passé. Tétanisés  par la peur de ne pas tenir leurs objectifs, les opérationnels tendent toujours à privilégier des thèses conservatrices basées sur les réalisations déjà accomplies et éprouvées plutôt que de s’aventurer en terre inconnue. La prime aux objectifs se transforme ainsi en prime anti-prise de risque.

Pour contourner cet écueil, certaines structures, plus souvent des start-up, s’essaient à des « budgets de zéro », partant d’une page blanche pour faire coïncider les prévisions budgétaires avec les projets de l’entreprise. En réalité, il s’agit de la renaissance de la méthode du « Budget Base Zero » introduite aux États-Unis dans les années 70, et délaissée depuis, jusqu’à ce que les années de crise amorcent son retour en grâce.

Technique budgétaire qui consiste à repenser chaque coût, à remettre en cause chaque dépense, elle s'oppose à la procédure classique qui considère comme acquis le budget de l'exercice précédent et travaille de manière incrémentale. Parce qu'elle fait table rase du passé, elle permet de passer d'une culture de la dépense à une culture de la responsabilité en portant un coup d'arrêt à l'inflation des budgets et en incitant les acteurs à mieux définir leurs missions et objectifs, et à rechercher les moyens les plus efficaces de fonctionner. Une démarche qui vise aussi à réconcilier les collaborateurs allergiques aux chiffres avec cet exercice incontournable.

  • Comment construire un budget de trésorerie
    Gestion-finance

    Le « budget de trésorerie » fait partie des outils prévisionnels de la comptabilité d’entreprise. Son rôle : lister les encaissements et décaissements futurs, soit pour vérifier que la trésorerie permettra de faire face à tout moment aux dépenses de l’entreprise, soit pour estimer le montant des...

  • Évaluer la performance d’une entreprise
    Gestion-finance

    Pour piloter de façon optimale son activité et prendre les décisions adéquates, il est important d’évaluer la performance de son entreprise et de maîtriser le calcul des coûts de revient. Clément Gayot, Chief Financial Officer chez FAAS, décrypte ces deux notions et les enjeux qui y sont liés...