Gestion-finance

Le business plan sans complexe

Un business plan, à quoi ça sert ?

On réalise un business plan pour l’une (ou plusieurs) des raisons suivantes :

  •  Valider qu’un projet est viable, c’est-à-dire faisable et rentable, ou qu’il ne l’est pas, afin de prendre des décisions éclairées ;
  •  Obtenir des financements ou plus généralement des ressources : pour un nouveau business il s’agit de capital ou d’emprunt, pour un projet il s’agit de budgets, de soutien ou de ressources humaines (une équipe !) ;
  • Évaluer une activité, afin de préparer une vente ou un achat.

Un business plan, qu’est-ce que c’est ?

Le business plan est une démarche qui permet d’évaluer le futur d’une activité (un projet, une entreprise) en le synthétisant sous forme financière (des chiffres donc).
Pour construire un business plan il faut apprendre à connaître l’activité en question en profondeur : dans quel contexte souhaite-t-on développer cette activité ? quel est le concept exact ? où en est-on aujourd’hui ? qui sont les concurrents externes ? a-t-on d’autres idées de projets ? comment pense-t-on avancer : quelles équipes ? quels moyens ?

La technique du business plan peut paraître complexe au premier abord, parce qu’on emploie de nombreux « gros mots » et abréviations (la Valeur Actuelle Nette ou VAN, le Taux de Rendement Interne ou TRI, les flux de trésorerie ou Cash Flows, etc.) et qu’il faut maîtriser certains concepts comptables (EBITDA, BFR, différence entre charges et investissements, etc.).

Si on la résume c’est pourtant assez simple. Les réponses opérationnelles aux questions posées ci-dessous se traduisent en chiffres, qui vont nous permettre de calculer l’argent qui rentre et de l’argent qui sort. Ce sont les flux de trésorerie, sur la base desquels on évalue l’activité afin de déterminer si le business à venir est rentable ou non.


Et vraiment, on ne pourrait pas faire plus simple ?
Bien sûr, pour certains projets « légers », la démarche de business plan peut paraître longue et fastidieuse. Et lorsque les investissements sont faibles ou les délais courts il peut être plus intéressant de passer par une démarche plus simple (combien ça coûte / combien ça rapporte ? est-ce que l’opportunité est là et les risques faibles ?).

Néanmoins, dès que les enjeux deviennent importants et qu’il faut réaliser des arbitrages entre différents projets, la démarche s’impose. Et lorsqu’on en maîtrise les fondamentaux, réaliser un business plan devient un jeu d’enfant.


Fait-on dire ce qu’on veut à un business plan ?

Lorsqu’on construit un business plan, on peut entrer les chiffres que l’on souhaite comme hypothèses. En théorie, on peut donc effectivement faire dire ce que l’on veut à un business plan.

Toutefois, ces chiffres doivent représenter la réalité économique d’une activité. Il s’agit certes du futur de l’activité mais c’est aux personnes qui construisent le business plan et à celles qui le décryptent de déterminer si les chiffres représentent une réalité économique crédible.

En gros, ce qu’on rentre dans le business plan détermine la qualité des résultats qui en sortent. En anglais on dit « Garbage in, garbage out ».


Au final comment fait-on pour que le projet soit validé ?

Vu d’une certaine manière, la réalisation du business plan est une démarche commerciale : on cherche à vendre son projet - à son manager, à son banquier, à son investisseur. Comme pour toute démarche commerciale, on commence donc par étudier le besoin de notre interlocuteur.

En théorie, toutes les personnes à qui l’on présente un business plan ont le même objectif : maximiser leur profit. En pratique, les intérêts diffèrent voire divergent en fonction des interlocuteurs. Le banquier, par exemple, travaille avec une rentabilité réduite et un risque faible : il souhaite qu’on le rassure. A contrario, l’investisseur travaille avec une rentabilité forte et un risque fort, il veut qu’on le fasse rêver. Votre manager quant à lui, dans une entreprise comme dans  un groupe, peut avoir des objectifs qui dépassent largement les problématiques financières, à vous de les comprendre avant de vous lancer.

L’histoire que vous racontez doit correspondre aux besoins que vous avez identifiés. Dans la présentation de l’activité il vous faut appuyer sur les sujets importants pour les personnes que vous avez en face de vous : potentiellement des aspects plutôt techniques, commerciaux ou financiers. Le scénario chiffré que vous allez décliner dans votre business plan doit correspondre à cette histoire.

Alors oui, vous pouvez construire autant de scénarios chiffrés que d’histoires racontées. L’important, c’est toujours de garder en tête deux mots clés : restez crédible, soyez séduisant. C’est comme cela que vous pourrez convaincre vos interlocuteurs : faites-les rêver, soyez percutant tout en leur montrant que leur rêve s’ancre dans la réalité et que votre histoire peut s’écrire à partir de faits réels.

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