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Comment transformer ses offres présentielles en distance learning : l’exemple des organismes de formation

Ce lundi 25 janvier, Natacha de Saint Vincent, directrice générale du pôle formation du groupe Lefebvre Sarrut était invitée sur le plateau des Grands débats afin d’échanger autour de la transformation des offres présentielles en distance learning des Organismes de Formation (OF).

Notre directrice était accompagnée de Alain Commissionne, CEO de Mine de Savoirs, Charlène Friang, directrice du learning design d’Openclassrooms, Frédéric Vendreuve, CEO de Halifax et Marion Breuleux, directrice Innovation d’Abilways.

Retour sur cet échange riche d’enseignements.

 

I. Quelles nouvelles modalités pédagogiques mettre en place ?

 

Dès que nous parlons de nouveautés dans le monde de la formation, nous pensons d’emblée aux technologies d’immersive learning, d’intelligence artificielle, d’apprentissage avec un chatbot… Mais avant de réfléchir à la technologie, il devient primordial de se demander quelles modalités pédagogiques mettre en place et pour quels objectifs. Et avec des outils assez simples et maîtrisés, on peut déjà aller très loin.

À chaque étape de la pédagogie les OF doivent se demander de quelle modalité il s’agit. Est-ce de l’individuel ? Du collectif ? Du synchrone ? De l’asynchrone ?

Nous pouvons prendre l’exemple suivant : lorsqu’un participant applique ce qui a été vu lors de la formation, cette évaluation peut faire partie d’un épisode mais va nécessairement être individuelle, et revue éventuellement par une tierce personne. Il s’agit donc d’une expérience individuelle et collective.

En somme, il ne s’agit plus seulement de présentiel ou de distanciel mais bien de se demander qu’est-ce qui est le plus adapté pour nos formations. De plus, dans ces nouvelles pédagogies, les OF doivent parvenir à mobiliser toutes les ressources nécessaires : formateurs, équipes, apprenants…

On s’oriente de plus en plus vers une approche modulaire de la formation. Ce qui rend une formation efficace, c’est l’alternance des formats (digital / présentiel, synchrone / asynchrone, seul / collectif) et le fait que la formation s’inscrive dans le temps.

 

II. Quels changements dans les process, les certifications, les relations avec les parties prenantes ?

Ce qui est surprenant, c’est le fait qu’il y ait de moins en moins de réflexion en termes d’heures de formation, mais de plus en plus en termes de contenu de la formation, de montée en compétences.

Cette évolution crée un impact sur les évaluations de la satisfaction, mais également sur l’évaluation des compétences. À ce niveau, il y a un vrai changement de paradigme qui est demandé et cela influence très fortement la façon dont nous valorisons nos formations. En effet, il faut parvenir à mesurer les connaissances au départ et celles acquises à l’arrivée. Cette mesure est rendue possible grâce au digital.

Nous remarquons également, qu’entre le début du premier confinement en mars 2020 et maintenant, il y a un changement dans les demandes de nos clients et la formulation de ces dernières.

 

En outre, une ouverture sur le digital a été opérée. Cette ouverture offre la possibilité de proposer de nouvelles choses, d’être plus innovants et plus efficaces. Avant, les entreprises étaient frileuses quant au digital / distanciel en disant « on ne sait pas faire ». Maintenant, ces entreprises et nous ne résonnons plus en une formation = 2 jours en présentiel autour d’un formateur, là encore, on parle d’un dispositif global et pas d’une session isolée.

 

III. Quelle relation avec les formateurs internes / externes ?

Le rôle des OF est de former et d’accompagner les formateurs aux nouveaux outils et aux nouvelles façons de former.

La nécessité d’accompagner les formateurs existait déjà avant. Elle devient maintenant indispensable. Cet accompagnement ne doit pas être fait uniquement sur les outils mais sur l’intégralité de la posture pédagogique. C’est pour cela que le groupe Lefebvre Sarrut a mis en place pas moins de 150 ateliers d’accompagnement auprès de ses formateurs, ainsi que des Campus intervenants.

Par ailleurs, avec la multiplicité des supports de formation, une ligne éditoriale devient primordiale et elle doit être soutenue par une conception pédagogique claire et robuste.

 

IV. Quels nouveaux business models ?

Les changements et les évolutions sont visibles à plusieurs niveaux.

1. D’un business hôtelier où nous vendions des salles et des heures de formations, nous passons à des prestations de services à forte valeur ajoutée pour la montée en compétences de nos participants.

Nous sommes obligés de revoir notre façon d’évaluer notre valeur pédagogique et de faire un apport de fond vis-à-vis de nos clients et formateurs, encore plus qu’avant.

Par exemple, chez Lefebvre Sarrut, nous travaillons d’avantage nos contenus éditoriaux dans nos supports de formation (d’où l’importance de la ligne éditoriale !).

 

Enfin, pour la structure de nos coûts, nous passons d’un modèle de coûts variables à des coûts fixes de conception et de production digitale. Cela offre la possibilité de nouvelles tarifications (si nous travaillons sur des parcours multimodaux par exemple, ou encore si nous imaginons des systèmes d’abonnements). Mais ces évolutions permettent également de voir l’émergence de nouvelles façons de commercialiser nos offres. Avec le digital, nous pouvons aller beaucoup plus vite vers l’apprenant, le salarié, l’opérationnel.

 

2. De la formation « à l’heure »… à l’objectif de montée en compétences.

Cette vision change la valeur du digital. Avant, sa valeur perçue était moindre que celle du présentiel car le digital offrait beaucoup de contenus gratuits donc « moins biens ». Nous devons résonner en terme de montée en compétences plutôt qu’en heures passées en formation.

En somme, une formation présentielle, blended ou distancielle peut ne pas avoir formellement la même durée ou, au contraire, avoir facialement la même durée mais en mixant des modalités synchrones et asynchrones. Il est vraiment important de se pencher sur la pédagogie globale et les apports complémentaires des différentes modalités plutôt que sur le temps passé en salle, virtuelle ou physique, parce que ce n’est pas le plus important dans la valeur d’une formation. Nous pouvons prendre l’exemple, du blended chez CSP Docendi avec E-start, e-coach, présentiel gamifié. Ce n’est pas un « 2 jours » classique. Pour autant si le volet présentiel est fait à distance, ça n’affecte pas la valeur de la formation.

Nous devons donc mettre en avant les compétences gagnées et non plus le temps passé en formation, ou les modalités de formation (même si c’est loin d’être acquis côté OPCO !).

Mais alors, comment mesurer une montée en compétences ? Nous passons par de la mise en pratique de la production concrète. Il s’agit de mesurer le niveau au début et à la fin de la formation. Cela peut passer par de l’auto-évaluation (quiz) ou des engagements de production à réaliser a posteriori des formations.

 

3. De l’intervenant expert… à l’intervenant augmenté.

Le formateur expert se transforme, et dans la révolution d’aujourd’hui, nous avons deux besoins, qui correspondent à des profils différents :

  • Des auteurs concepteurs, experts, qui apportent le contenu (rédacteurs)
  • Des animateurs pour le présentiel et le distanciel

Avec ce double besoin, notre rôle d’OF se transforme également. Nous devons « augmenter » nos formateurs en leur apportant, en particulier, des partis pris pédagogiques, les moyens pour les décliner, et pour nos animateurs, en leur apportant des contenus experts incluant des cas pratiques ou des exercices.

Concrètement, les impacts dans notre modèle sont identifiables dans l’évolution que nous devons apporter à nos process de recrutement, et dans le fait que nous devons trouver de nouveaux profils en fonction de ces deux besoins.

De plus, nous devons travailler de nouvelles modalités de rémunération des formateurs, mais également la rémunération de la propriété intellectuelle : est-ce que nous partageons les supports ? Comment ? Quelle est la valeur ajoutée de l’OF (fameuse ligne éditoriale) et celle du formateur ? La question sur les droits d’auteur émergent également.

 

Ces trois évolutions bouleversent toute notre chaîne de valeur ainsi que notre business model. Les impacts sont également visibles dans nos reportings,  avec de nouveaux indicateurs suivis. Effectivement, nous mettons beaucoup plus l’accent sur la partie des ventes qui émanent du digital, et la partie réalisée à distance vs. en présentiel. Historiquement, nous étions majoritairement « présentiel ou blended » alors qu’aujourd’hui, il y une vraie interrogation sur la part que vont prendre les formations à distance à moyen terme.

Enfin, sur nos coûts, il est erroné de penser que « faire du distanciel » est moins cher que le présentiel. Il ne faut pas oublier qu’il y a un changement dans les livrables à réaliser, le service client, l’accompagnement et l’ouverture des classes virtuelles, les licences, les formations des formateurs…

 

V. Quels conseils en tirer pour les offres de formation interne aux entreprises ?

Il faut changer le prisme de la vision de la formation. Ce n’est pas qu’en présentiel ou qu’en distanciel, mais bien en global.

Il faut réfléchir en terme de ROI, mais cela implique aussi qu’il faut être prêt à changer les modes de travail des salariés, des représentants du personnel, des responsables de formations. Les RH et les DRH doivent être accompagnés afin de bien organiser la formation des salariés à distance.

Les managers aussi ont leur rôle à jouer dans le processus de formation. En l’occurrence, un manager ne peut plus résonner en se disant « je mobilise mon équipe 1 ou 2 jours » mais « je dois mobiliser mon équipe dans le temps ». Pour mobiliser son équipe et la motiver, un accompagnement individuel est indispensable. Tout comme il est indispensable que les salariés sentent un engagement réel de la direction : des DRH et des managers de façon générale.

 

L’engagement est primordial pour la motivation car il donne du sens à ce que l’on fait. Et ce sens permet d’être engagé sur le long terme.